【《中国保险资产管理》2017年第二期】凌秀丽:对保险资产管理公司创新的思考

2017-06-19

​对保险资产管理公司创新的思考

文·凌秀丽 中国人保资产管理有限公司宏观与战略研究所助理总经理

一滴小小的卤水,将难以下咽的大豆变成美味可口、易于吸收的豆腐,大豆的命运从此改变。创新就如同卤水一样,可以改变企业的命运。同样的10年,苹果、华为等企业创新与领先,柯达、诺基亚等企业衰退与没落。苹果、联想、华为为什么增长?黑莓、索尼为什么沦陷?失去辉煌可能源于固步自封。

 

2012年以来,监管机构针对资产管理市场密集出台了一系列旨在“放松管制”的“新政”。资产管理“新政”打破了原有的分业经营壁垒,推动保险、证券、基金、信托等资产管理子行业之间的开放和互动,牌照所带来的垄断超额收益在此过程中被迫逐渐降低,市场竞争更为激烈。身处“不变革,就灭亡”的“大资管”时代,墨守成规而不进行创新,最终的结果只有一个——失败。唯一的区别,是被竞争对手渐进性创新慢慢击败,还是因竞争对手的突破性创新而猝死。唯有创新,才有可能不断超越自我、获取未来发展的不竭动力。

 

保险资产管理机构应如何创新?笔者认为可从以下四个方面着手。

一、营造鼓励创新的环境

良好的创新环境是激发员工创造力的首要前提。氛围的好坏直接影响到创新的活力。比如,充分信任、允许失败的氛围可以有效激发创新的活跃性;相反,在官僚主义、等级森严的环境下,创新就会受到抑制。如何营造鼓励创新的环境?

 

首先,管理层对创新要有必胜的信心和敢为的决心。历史充分证实,只要万不得已、无路可退,任何企业和个人都可能迸发出惊人的创造力和创新精神。企业家及其创新创业精神是企业成功创新的关键,要想在创新方面取得更大的突破,需要企业管理层常怀忧患之心,将创新作为保险资产管理公司生存的必要条件,并将其上升到企业发展战略高度,率先垂范、敢于担当,尊重员工的首创精神,把创新元素根植于企业文化土壤,同时,不遗余力加大创新投入,以全面激发企业的创新活力。

 

其次,开设“创新工场”,鼓励员工“我参与、我创造”。普通员工身处业务第一线,最熟悉、最了解企业的产品和服务,与客户联系和接触也最为紧密,因而往往能够第一时间发现产品和服务存在的不足,对其加以创新和改进也最具优势。为鼓励员工积极参与创新活动,积极发挥员工的主观能动性,保险资产管理公司可在企业内部开设“创新工场”,成立创新评审委员会,定期与不定期地开展活动,向员工征集各岗位工作改进创意思路。创新评审委员会负责将好的创意和想法转化为创新成果加以运用,使之产生效益。

 

第三,设立“创新基金”,构建创新激励机制,探索建立创新容错机制。未来学家Jim Taylor说:“惊人的创新是得到惊人的经济报偿的最有把握的方法。”为有效挖掘和释放员工的创新潜能,保险资产管理公司可设立“创新基金”,建立创新长效激励机制,对在工作创新方面做出突出贡献的员工给予重奖,形成尊重创新、支持创新的良好氛围。创新是一项不断探索的工作,难免出现失败。失败不要紧,关键是企业上下要多理解、多支持,从中总结经验和教训,保护好员工创新的积极性,营造既鼓励创新,又宽容失败的文化氛围。

二、向“资管+投行”业务模式转型

保险资产管理公司之所以要向“资管+投行”业务模式转型,是因为:从外部大的环境来看一方面,我国正处于融资结构调整的过程中,金融市场逐渐从以间接融资为主向以直接融资为主转变,资金脱媒化近几年开始加速,从P2P平台这两年的快速发展可见一斑。“资管+投行”业务模式本质上是资金供给方通过投行与融资需求方直接联系,实现资金与融资需求更好的匹配。

 

另一面,资产负债率过高是当前中国经济的最大风险之一,通过金融市场实现去杠杆、降杠杆和转杠杆是当前重塑国家资产负债表的一项重要内容,地方政府与国有企业将更多地采用股权出售与转让、资产证券化、债务证券化等方式化解债务问题,这也为“投行”业务发展带来了契机。

 

从保险资产管理公司自身发展需要来看一方面,资产管理机构设计、管理并销售金融产品;而金融产品是链接投资者和基础资产之间的环节,投资者投资金融产品,金融产品再投资于基础资产,各类机构的资产管理能力就蕴含在金融产品投资基础资产的整个过程中。我国证券化程度不高,叠加资金面宽松所形成的“资产荒”,映射出资产管理机构将基础资产转化为金融产品的能力普遍不足。在低利率、“资产荒”的环境下,保险机构寻求高收益资产的内在驱动和外部压力非常大,这就要求保险资产管理公司强化投行功能,使自身设计出的金融产品与基础资产实现更有效的对接,缓解保险资产配置压力。

 

另一方面,通俗地来说,资管好比是做买方,投行好比是做卖方,“资管+投行”就好比既做买方,又做卖方。买的永远不如卖的精,如果长期只做“资管”,“买方”思维就容易占据头脑。而如果做“投行”,就需要既考虑买方需求,又要考虑如何把产品卖好。

 

近年来,保险资产管理公司的“投行”业务有了比较大的发展,未来要更好地实现“资管”与“投行”两条腿走路,还需要在以下方面做出不懈努力。

 

在资产管理业务方面,需要在资金来源端和资金运用端进行创新。就资金来源端而言,需要制定差异化的细分市场策略。在零售市场对于中低端客户,重点以发展公募基金业务为主,借助保险营销网络资源开展交叉销售,同时加强面向大众理财的互联网金融产品开发;对于高端客户,把握中产阶级快速崛起的战略机遇,将高净值个人客户作为保险资产管理公司获取社会公众资金的重点,借鉴私人银行经验,适时组建专业的理财顾问团队,满足高净值客户的个性化需求。在机构市场,可充分发挥保险资产管理公司在长期资金管理方面的优势,大力参与增长潜力巨大的养老金资产管理业务(包括企业年金、职业年金、社保基金等),以及公积金、慈善基金、教育基金、企业员工福利计划等投资管理。同时,保险资产管理公司还可根据客户分层和需求多元化,整合现有的营销资源,建立与之对应的营销团队,并提供差异化的资产管理服务。

 

就资金运用端而言,在债券收益率走低、股市波动的背景下,保险资产管理公司可将非标资产投资与资本市场投资并重,增加股权投资占比,加大直接对接实体经济的投资力度,加快全球化的资产配置,探索开展抵押贷款业务。在一些涉猎较少的投资领域,可借鉴海外资产管理公司的成功做法,通过制定严格筛选标准,以MOM(Manager of Managers,管理人中的管理人)或FOF(Fund of Funds,基金中的基金)等模式,挑选优秀的外部投资管理人为公司提供投资外包服务,并对其进行有效监督。

 

在投行业务方面,近年来保险资产管理公司已发起设立多项债权投资计划、不动产投资计划、股权投资计划等,在投行业务领域进行了有益的探索。“新国十条”提出,允许专业保险资产管理机构设立并购基金、夹层基金和不动产基金等私募基金。保险资产管理公司可考虑设立私募基金子公司,通过开展私募业务,在保险资管和公募业务受监管政策约束而无法覆盖的领域,拓宽更多的投资渠道、面向更多的客户、运用更多的风险管理工具、进行更多的机制探索。可重点就并购基金和夹层基金进行大胆尝试。

 

就并购基金来说,并购业务属于传统投行业务范畴。从市场层面来看,随着中国经济增长方式转变,大量产能过剩行业将通过并购重组来实现质的提升。从政策层面来看,国家也在积极优化企业兼并重组市场环境,并购基金的投资机会明显增加。近年来,一些商业银行、私募基金积极开展并购业务,取得了较为丰厚的回报。保险资金具有期限长、规模大的特性,更有条件开展并购业务。目前,保险资产管理公司最欠缺的是相关专业人才。为此,可考虑以战略合作等方式,逐步进入并购领域,学习他人经验,积极培育人才,形成自己的能力和专长,积极分享产业调整、技术升级带来的成果。

 

就夹层基金来说,在当前全社会去库存、降杠杆的大背景下,企业对债权计划的需求有所降低,反而更加关注偏股型融资和股债混合型融资。夹层融资具有“股+债”的优势,受到融资方的欢迎。同时夹层投资能较好地满足保险资金投资收益性和安全性的要求,也受到保险资金的青睐。保险资产管理公司在夹层基金的设计上,可结合项目源的特征,采用先股后债、先债后股、股债并行等模式,在权益债务分配比重、分期偿款方式与时间安排、资本稀释比例、利息率结构、企业未来价值分配等方面进行灵活多样的结构设计,在债权与股权中间选取一个相对最优化的方式,建立符合监管要求的交易架构,在提供有效担保和分红保障安排的前提下,获得较好的投资回报。

三、以管理创新更好地适应市场竞争

(一)组织架构扁平化与公司化,实现对市场和客户需求的快速响应

随着保险资产管理公司的发展壮大,层级过多、内部信息流通过慢,企业面临市场变化缺少灵活性等“大企业病”开始在一些保险资产管理公司出现。与此同时,保险资产管理公司业务领域不断拓展,除传统的资产管理业务外,投行业务在近几年也得到了快速发展,两大业务板块存在较大的差异,即便在同一板块下,各细分领域(比如保险、公募、年金)也有显著的不同,在这样的情况下,如果采用趋于一致的管理模式,会对业务发展形成一定的制约。因此,保险资产管理公司有必要对现有的组织架构进行扁平化或公司化改革。可根据不同业务的特点,设立分工不同、风险隔离的专业下属机构,以适应日益激烈的市场竞争环境。

 

(二)利用信息技术手段提升客户体验,增强客户粘性

马化腾曾说:“移动互联网本身就是链接一切。链接人,链接物,链接信息,所以在移动互联网时代,你运用社交网络的技术跟你的客户、跟你的用户建立多么长、多么强、多么深、多么有黏度的关系链就决定了你的价值有多大、有多高。”信息技术是产品创新的物质载体,财富管理市场的产品基金化和服务透明化,背后均离不开强大的后台支持与技术保障,强大的后台数据处理能力是应对市场竞争、提升客户体验的必要条件。保险资产管理公司参与公众资产管理市场竞争,有必要借鉴余额宝、陆金所等创新型互联网理财业务的发展经验,开发构建多层次、综合性的资产管理服务平台,支持直接在线咨询,配合资产管理产品净值查询等功能,为客户提供全方位的产品信息及便捷的网上资产管理服务。

 

(三)用更加市场化的方式评价与培养员工

与公募基金业相比,保险资产管理公司的市场化程度还有一定的差距。保险资产管理公司强调投资业绩要对标整个资产管理市场,同样,在管理模式上也要向资产管理市场看齐。可考虑在企业内部采用MOM模式,投委会可作为母基金管理人,将资金分配给子基金管理人——投资经理管理,并建立MOM投资能力平台管控体系。当然母基金管理人不仅仅是做资金分配,更多的是要根据市场走势以及子基金管理人的业绩表现做出资产配置的计划,而且在资金分配完之后也可以调整额度、更换子基金管理人等等。子基金管理人的考核直接与其所管理的基金收益率挂钩,而业绩奖金直接与管理费(对股、债基金设置不同的管理费率)挂钩。这样在考核上,实现了内部绩效考核机制向市场化比较机制的转变,把投资经理真正推向了市场。

四、人才为本提高创新能力

资产管理行业是一个高度依赖专业团队的行业,随着市场竞争的加剧,以及业务领域的日益拓宽,专业团队的重要性也日益凸显。要想钓到鱼,必须用到好的鱼饵,同样,要想吸引和留住创新性人才,保险资产管理公司也需要不惜花“血本”。

 

首先,要理念创新,从人力资源理念转向人力资本理念。

 

资源和资本存在本质区别,提到资源人们会考虑寻求与拥有,而提到资本,我们会更多地考虑如何使其增值。保险资产管理公司一般很注重人力使用,但在理念上仍将人力视为一种成本消耗。保险资产管理公司有必要树立人力资本理念,把对人力的投入看作支撑和提升企业投研能力,进而换来较高投资收益的资本性支出。只有将人力视为资本,以投资的眼光看待在吸引人才、培养人才及激励人才方面的投入,通过提升人力资本的价值,促进保险资产管理机构的可持续发展。

 

其次,要破除固有的传统思维,建立富有竞争力的薪酬体系。


对一般企业而言,其经营目标通常确立为股东利益最大化(即利润最大化)。然而,对于控股保险资产管理公司的保险集团而言,由于其具有委托人和股东双重身份这一特殊性,集团内受托资产投资收益的重要性远大于股权增值与红利回报。如果从保险集团自身利益出发,很可能会宁愿选择股权0增值,也不愿意减少投资收益。反之,如果专业团队和投资能力建设跟不上,不能为委托人赚取理想的投资收益,保险资产管理公司的管理资产规模、管理费收入和盈利就很难保持或提升到理想的水平,股东利益也就失去了保障。从这个角度看,员工回报与股东回报并不矛盾,员工回报的增加也有利于股东回报的提高。因此,保险资产管理公司可适当淡化股东利益思维,将财务资源尽可能多地投入到专业团队和投研能力建设中,不能因建设富有竞争力的薪酬体系而暂时牺牲股东利益。

 

第三,建立员工持股计划,实现人才的吸引和留用。

 

资产管理行业的竞争最根本的是人才的竞争,吸引、稳定团队成为保险资产管理公司需要考虑的至关重要的问题。对于人才流动大的资产管理行业来说,要实现人力资源管理的优化,长期激励是一个永远绕不开的话题。当前,伴随资产管理市场的蓬勃发展,企业员工面临的外部诱惑也越来越多,离职率居高不下,在此情形下,建立员工持股制度的紧迫性更强。员工持股制度有利于在企业内部建立长效激励约束机制,通过股权激励稳定团队,避免人员流失可能给业务发展带来的冲击。

 

第四,用“最好”的人做投资。

 

乔布斯曾经说过:“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工,现在我认为能顶50名。我把大约1/4的时间用于招募人才”。据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘,组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”,一直是他最核心的工作。用“最好”的人对科技型企业至关重要,对资产管理公司也同样适用。一个优秀的投资经理,凭借自身对市场敏锐的判断,所创造的相对于平庸的投资经理的超额收益可能数十倍甚至上百倍于企业对他的超额(相对于平庸投资经理)人力资本投入。一个出色的投资经理能顶十名、甚至几十名普通投资人员,所以在核心投资团队方面,保险资产管理公司一定要不惜血本去寻找或者花大力气在内部培养。只有付出超额的成本,才有可能获得超额的回报。

 

小小的卤水就是创新的星光,只有不断的创新,才能像豆腐一样闪出大豆没有的美丽亮光。我们相信,通过不断的创新,保险资产管理公司将会在“大资管”市场立于不败之地!

 

重要的事情不是现在站在哪儿,而是未来朝哪里走。创新无疑是保险资产管理公司未来的发展之路。

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